可持续性CPSO致辞

为了成为客户的首选合作伙伴，TDK在不断推行企业价值提升措施的同时，也在致力于塑造可持续的未来。负责这项工作的便是可持续发展推进本部。该部门将全力都投注于长期愿景“TDK Transformation”所描述的可持续社会的实现。
为了实现计划，我们正培养名为“My Sustainability Action（MSA）”的企业文化。在MSA环境下，由于权限被下放到每一位团队成员（员工）手中，他们将会怀着热情，主动地为公司做贡献。MSA还需要应对跨度广泛的全球性问题。它期望全体团队成员在行动时都能将可持续发展看作自己的分内事。
自设立以来，该部门一边将TDK拥有的技术融入业务战略，一边建立让团队成员能够积极讨论的机制，探讨如何利用TDK技术来解决各种问题。我们不应仅从成本角度看待可持续发展举措，而是应该将其视为创新及今后发展的机会。

在新中期经营计划中，我们将着力于以下3个主要领域：提高MSA参与度、强化TDK的social responsibility management system、应对全球级别的环境问题。我们希望运用上述的MSA和名为“MSA Guides”的TDK集团共享平台，通过DX推进活动“DX for Sustainability +”（利用DX推动可持续发展和团队成员敬业度）来促进公司内外的活动，提升团队成员敬业度。在过去5年间，作为全球管理人才培养计划的一部分，我们实施了80多个项目，其中有约三分之一提及了可持续发展。
这样的项目能够加深集团内部对于可持续发展的共同理解，并且在提高团队成员意识方面发挥着不可或缺的作用。今后我们将促进团队成员对项目的积极参与，加快TDK的可持续转型。

我们将“通过多样人才的活跃和培养来实现变革”定为TDK集团实现长期愿景过程中的重要课题之一。我们尤其重视团队成员参与度的提升，希望通过扩大可持续的人才资本，来实现团队成员的持续成长。我们的目标是促进尊重多样性、具备包容思维的领导者成长，培养让全体团队成员都能发挥能力、产生有意义影响的企业文化。我们所有人都应该作为TDK集团的一份子，承担各自的责任，跨越部门和组织间的藩篱，同心协力。这对集团的成功是不可或缺的。

在推进多样、平等与包容（DEI）方面，我的职责便是在个性多样的团队成员中挑选领导者任命，并培养包容的领导者。只要领导者能运用其多样的经验和知识，在各个职务和岗位上发挥包容的领导力，就能加速集团整体的变革。并且，为了提升包容性和效率，我们还追求组织能力的强化。此外，团队成员健康和参与度的进一步提升也是我们的发力方向。我们认为，在关注人权尊重、气候变化对策等环境和社会问题的同时实行上述举措是非常重要的事情。

通过全球管理人才培养计划和公司内部孵化计划“TDK Kindergarten”等各种计划，我们也在积极培养下一代的企业家和继任者。我们一方面以Empowerment & Transparency（赋权和透明度）为原则，在所有集团子公司都培养拥有相同目标的领导者，另一方面，在具体计划和现场指挥方面，又让各集团子公司及其领导者自主发挥。
日本企业在进入全球市场时，往往倾向于采用西式的管理方式。不过，TDK的优点就在于它融合了东西方的做法。面向新任执行董事或候补执行董事的培训项目Global Executive Management Program（GEMP）便是由西班牙巴塞罗那的西式商学院和东京的研究生学校双方共同合作建立的。在近来的领导者培训中，约半数参加者是日本人，剩下的半数则由来自世界各地的多样人员构成。这里是参加者们学习各种管理方式，并进行有意义的意见交流的地方。
如果回顾TDK的发展和成员构成的变化，我入职的2000年，当时的团队成员数约为3万5000人，如今则已达到10万人。并且，团队成员中的约8成是通过并购的方式加入TDK的。在约10万人的团队成员中，在日本据点工作的约为1万1000人，剩下的约9万人则位于海外据点。凭借如此的多样性，TDK成为了一家及其独特的企业。TDK的这份独特也是我们相比于竞争对手的巨大优势所在。

为了实现“成为客户首选合作伙伴”这一愿景，我们必须从Product Out的思维切换为与客户深入商讨、共创未来的思维。为此，团队成员们就需要拥有在各个潜在市场中描绘未来可能性的能力，即“未来构想力”。我认为有以下3中方法可以提升该能力。
第一，营造鼓励创新的环境。下放权限、实施“TDK Kindergarten”这类计划，就可以增加大家的创造力，培养企业家思维。通过这类计划，TDK已经发起了首个公司内部的初创业务。今后，我们也会继续开展TDK Kindergarten活动，发挥团队成员们的创造力，让未来的愿景变为现实。
第二，通过集团共有的电子学习平台“Weconnect”分享知识并开展合作。Weconnect平台有助于制作和传播各种培训课程，让团队成员们可以在短时间内高效地学习技能。这里还有全球的领导者们开展协作，开发标准化的高质量培训内容的事例。开发出的培训内容会经由工作组校订，TDK总部审核，然后翻译为多种语言，供世界各地的TDK子公司使用。通过这样毫无冗余的高效流程，全体团队成员们就能迅速地访问和分享TDK所必要的知识。并且，培训课程会经常被评估和改进，培训内容会得到更新。由此，我们不仅能提升未来愿景所需的各项能力，还能与世界各地的同事们一起制作新的培训课程，培养协作关系。
第三，我们着力与团队成员敬业度和身心健康的改善。通过各种内部活动和团队成员敬业度调查活动、赋权与透明度举措等，我们正打造良好的环境，让每个成员们的自我价值都得到认可，让他们感受到自己也能做出有意义的贡献。通过实施重视赋权与透明度理念的培训，就能了解大家都有着怎样的想法，积累着怎样的经验。由此，无论发生什么问题，都能尽早发现并应对。
举个具体的例子，在2023年集团全体实施的团队成员敬业度调查中，许多成员表示“在试图参与跨越公司单位、全集团性质的课题时，手续上的问题总是很麻烦”。针对这一问题，我们在决策流程中引入了数字化的全球IT系统，改善了组织方面的低效。这个实例展现了我们基于团队成员敬业度调查的结果，寻找现场问题和组织性课题，制定有效解决策略的PDCA循环。
今后，我们会继续强化个人及组织的预见力。在构建团结一心、迈向共同目标的团队同时，让每个团队成员也积极自主地思考和行动，提升他们执行自身的MSA的能力。

我自己只在供应链管理领域有经验，并不是可持续发展和人事方面的专家。但如今作为TDK的成员，每天都能学到新知识。
在2017年就任人力资源本部长后不久，我就发现了提高全球人才培养水平，强化集团整体组织架构的重要性。利用供应链管理的经验发现的这一事实，促成了我们在全世界设立据点，从各地区的集团子公司中招募人事领导者的计划。我向当时的石黑社长提交这一计划后，他便将赋权予我，让我尽快推进计划。之后，我又将各种全球项目的实施权限下放给美国、亚洲、欧洲地区的集团子公司的人事领导者，不过我当时强调，他们在和我紧密合作的同时，也要实施具有自主性的项目管理。对于这些领导者，我授予了他们直接向CEO和管理层展示项目内容的权限，最终，养成了TDK以赋权与透明度为特长的组织文化。
这样的企业文化的变化，与我们在团队管理方面的独特做法相结合，为人才本部内部带来了变革。以前的人才本部基本上都是日本人，但如今有约20个日本人之外的干部（经理或主管）。
虽然我在2023年4月就任了CPSO，但对担任人力资源本部长的我来说，人才和可持续发展原本就是不可分割的东西，而设立这个职位是有其意义的。加深与同事们的关系，让每个团队成员发挥能力，创造价值，开拓新的可能性道路——看到这样的事实，我坚定地相信，TDK和社会的可持续发展与成长离不开我们的人才。
我们的愿景是打造自主且可持续的组织。为了“提高干劲、鼓励行动”，领导者要将权限下放给团队成员，营造出让所有人都以主人翁的思维来行动的环境。在需要改善的领域，要运用TDK集团共享的平台，促进不同文化间 理解，同时提供让人能够自由开放地交流意见的场合。并且，要加强与干部间的信息和评价结果的共享，进一步提高透明度，从而提升运营效率。为此，要发挥欧洲、美洲、亚洲、日本各自的强项，让我们的体制无论全球的业务环境如何，都能做出妥善的应对。
通过综合的人才和可持续发展举措，我们建立了能够迅速推进TDK Transformation的体制。现在，我们要开拓通往未来的道路，同时实现可持续发展和创新。