可持续发展CEO致辞

本集团从2022年3月开始推行上一个中期经营计划《Value Creation 2023》，并在2024年3月迎来了它的最终年度。

在2022年4月就任社长时，我们尚且高度依赖于小型充电电池的利润，处于一种“金鸡独立”的状态。但我认为，TDK要想踏上新的发展阶段（发展的“第二章”），就必须实现利润来源的多样化，因此采取行动，发展了3项重点业务，也就是“中型充电电池业务的强化”、“传感器业务的发展”、“被动元件业务的再发展”。通过上个为期3年的中期经营计划，可以说在这3方面都实现了一定进展。

在中型充电电池业务方面，2年前开始的与宁德时代的合资项目已经正式开工，在正在不断加固基础，为不远将来的飞跃做准备。被动元件业务也持续发展，积层陶瓷贴片电容器（MLCC）和电感器成为了新的利润来源。传感器业务的TMR和MEMS传感器也逐渐地开始为综合利润做贡献。

在以上利润来源多样化的过程中，我们针对各业务环境变化，采取了灵活的资本分配。在现金流方面，虽然为了在上一个中期经营计划的首年度确保钴等电池材料的长期稳定采购，我们产生了1100亿日元的预付款，但通过运营资本的改善和中型充电电池合资公司（JV）的设备出售，现金流仍有所增加，完成了财务目标之一的“在3年期间累计实现股东回报后的自由现金流（FCF）增加”。至于设备投资，我们在3年期间累计完成了7856亿日元的成果，略高于计划的7500亿日元，但仍然可以说切实完成了对有潜力业务的先行投资。

虽然我们推动如此的业务结构改革，并不断投资未来，但若要构建更坚韧的企业体制，我们还有一些需克服的课题（挑战）。其中一大课题就是“利润改善”。上一个中期经营计划提出的“销售利润率12%”、“ROE14%”的目标最终遗憾地未能达成。其原因之一在于，HDD市场急剧减速，由此导致相关业务利润恶化。不过，以磁性业务为首的课题业务的改革未能在3年时间内取得预期进展也是一个重要原因。在从2025年3月开始的新中期经营计划中，我们将以此为反省重点，实行先发制人的业务组合管理。

在开始介绍新中期经营计划之前，关于同时发布的“长期愿景”，我想先介绍一下它的背景和意图。一句话来说，制定长期愿景的目的就是向公司内外具象化地展示TDK想要在今后10年内追求的目标。

在近2年，我们的事业所面临的社会、经济环境可以说是风云变幻，令人目不暇接。这种在短期间内的环境变化，今后恐怕还会在各种领域内发生。在此背景下，作为全球性企业，要想追求持续发展，我们当然要制定以3年为单位的缜密的中期经营计划，并努力实行。但我坚定地认为，这样做的前提是我们要以更加长期的视角，确立“应当追求的未来目标”，并让整个公司都来思考我们应选择的道路。

这已经成为了每个月董事会上经常议论的主题。对管理层来说，每个季度确认、精查中期经营计划的进展是当然的大事，但集团整体应该在未来如何推进计划、从长期角度设定目标之类的讨论也是董事会需要花时间的事情——在外部董事的协助下，包括我在内的管理层通过反复的集体讨论所明确的TDK目标，便构成了这个“长期愿景”。

愿景的核心关键词是“Transformation”，包含有2个方面的含义。其一是面向未来，不断“Transform”，为今后的社会做贡献的愿望。其二是为了持续做贡献，我们自己也要不断地“Transform”的决心。也就是说，为了做出长期的社会贡献，我们自己也要不断变革。也可以说，这一长期愿景将“以丰富的创造力，回馈文化与产业”的企业宗旨所揭示的创立者的志向，以未来目标的形式体现了出来。

从今年春天开始的新中期经营计划是长期愿景“TDK Transformation”的映射，是在思考了“当下应当做什么”的问题后制定出的。在今后10年里，这一新的中期经营计划属于我们面向未来，强化业务基础的时期。新中期经营计划的重点大致有3个。

第一是“现金流经营强化”。这基本是指增加我们在业务活动中获得的销售现金流，即提高“赚钱能力”。一直以来，本集团为了应对业务环境变化，一边运用并购手段，一边灵活地改变业务结构，逐步提升了集团整体的赚钱能力。从3年移动平均的指标来看，过去1000亿日元水平的销售现金流，如今已经提升至了约2000亿日元的水平。在新中期经营计划中，我们的目标是将其进一步提升至3400亿日元的水平。

第二是“业务组合管理的强化（ROIC经营的强化）”。我们从约20年前开始，就树立了TVA（TDK Value Added）这一独特指标，采取了重视资本成本的财务管理方式。在2022年3月，我们引入了“投资倾斜分配矩阵”，通过将约80个现金流业务单元（CBU）按照“业务ROA（ROIC）”和“业务前景”的2轴层次化排布，推动了投资分配的最优化。并且在新中期经营计划期间，我们还会将这一双轴投资分配图应用于业务组合管理。至于最低门槛回报率低于10%的业务，我们的策略是尽早实施妥善的监控，迅速实现扭转局面的措施。同时，我们还在加强成长领域的资源分配。

这些措施基于上一个中期经营计划期间主题业务未能如愿改善的经验反省。我将其称为“先期业务组合管理”。通过执行“先期业务组合管理”，包括将整个业务单元转让给最合适的主管方，我们希望到新中期经营计划的最终年度（2027年3月），全公司的ROIC达到8%，销售利润率达到11%。

新中期经营计划的第三点是铁氧体树的今后（未财务资本的强化）。所谓“未财务资本”是非财务资本在本公司的独特叫法。我认为，技术能力、人力资本、顾客基础、组织能力等相关举措，未来都将有助于财务性价值的创造，并将其称为“未财务”，而非“非财务”。

从铁氧体开始的创业时期以来，本公司将自身产品与技术的拓展比作一棵树“铁氧体树”的成长过程，而上述的各种未财务活动相当于这棵树的“根”。它植根大地，伸展根系，让树木开枝散叶，不断攀高。若想实现本次设定的长期愿景，我们就要在公司内切实宣扬作为业务活动的“根”的未财务资本的重要性，促进全新价值创造流程的构建。

在各种未财务资本中，我最重视的莫过于“人”。毕竟，支撑企业的持续发展和价值创造的根本就在与人。我在开头也说过，我们的强项不仅在于拥有多样的人才，更在于我们的组织文化能够最大化地发挥这种多样性中所蕴含的力量。在目前约10万员工当中，有8成是我们通过并购收获的成员。虽然是收购而来，但我们也照样尊重他们一直以来的企业文化，而我们整个集团也都在贯彻向他们积极学习的态度。

这背后的源头，就是我们长年传承的“职能对等”的文化。基于“各部门所拥有的职能、职责并无高低之分”的思想，无论职务关系，所有人都从对等的立场出发，以相互尊重的态度说出该说的话——这样的组织环境是我们一直以来都珍视的。我们认为，是不同文化和个性的碰撞所诞生的“融合”，创造出了创新的技术和产品。

在集团治理方面，我们也贯彻着最大限度发挥多样性的组织结构。截至2024年6月，我们的执行董事中有半数是外国人。另外，我们立足于“Empowerment & Transparency”（赋权和透明度）的基本方针，将《全球共同规程》定为全球都需要遵守的基本规则，落实公司治理。同时，为了最大限度发挥每个人的个性和能力，我们积极地将权限下放到地区总部和核心子公司。各地区总部不仅拥有管理职能，还包含营销和研发职能，这样就能促进他们进化为能够开展时效性战略的自主分散型组织。

作为一项进一步强化企业治理的措施，从2024年6月起，我们将超过半数的董事转化为了外部董事。此外，为了进一步加强管理层对未财务资本的重要性的认识，我们将CO2排放量削减、员工敬业度评分等未财务指标添加为执行董事薪酬的关联指标。

作为未财务资本，另一项我重视的就是“品质”。在就任社长后，我之所以向全集团发出“Quality First”的呼吁也是出于这点。

这里的“品质”并不只是产品的质量，还包含广泛的含义，例如生产效率提高、成品率提高、营销强化，或是劳动环境改善、团队成员干劲提升等。这种“品质”与外部环境的变化无关，而是指自身的努力所实现的改进、提升，或者也可以将其称为“自力”。我认为，“自力”是我们的又一项发展潜力。

例如2024年3月的能源应用产品业务，由于智能手机的生产数量降低和价格战的激化，营收同比减少了4.4%,不过利润却同比增长了32.7%，大幅改善。这是各据点的生产自动化、DX应用带来的成品率提升（品质成本改善）的成果，也就是“自力”的成果。今后，在全世界的所有业务中，只要我们认真审视自己，肯定还能找到许多能做、应做的事情，从而提升“自力”。

为了应对世界性的地缘政治风险，本集团正快步推进生产据点的优化和供应链改革，但这也伴随着成本的提高，形成了两难的局面。我认为通过追求“自力”的强化，就能对冲这类成本增加，在全球保持和提升成本竞争力。