新的长期愿景、重要课题确定

日户兴史先生
日户兴史事务所
（原欧姆龙株式会社董事、执行董事、专务CFO兼全球战略本部部长）

传统TDK的重要课题是从重视CSR的角度设定的。通过此次审查，TDK明确将重要课题定位为实现体现公司使命和公司理念的长期愿景的重点领域，以帮助提高TDK集团的中长期企业价值，从而使利益相关者更容易理解TDK的目标。在制定过程中，我们在全面听取了公司内外各利益相关者的观点的基础上，最终确定了TDK致力于的领域，我认为有很多值得借鉴的地方。
重要课题中提出的内容，可以说是理想状态和现实之间的差距。展望未来，我们需要不断思考：“解决问题真的能实现长期愿景吗？这些内容是否足以实现长期愿景？”“有必要执行所有任务吗？”并不断改进我们的举措，使其充分且必要，从而实现我们的愿景。在推进举措的过程中，如果有不足的话，可能需要追加重要课题，或者特意进行优先排序等来应对变化。另外，今后现场的实践变得很重要，但鉴于许多现场组织已经在努力解决众多课题，应对新增重要课题可能会造成混乱。管理层的职责还包括明确现有活动中的“Not to do”，并将其整理成从现场角度可执行的项目，以便他们能够专注于解决新的重要课题。
这种系统化值得称赞，因为它标志着TDK开始向企业价值经营迈进。希望TDK能够将这一理念提升到一个新的高度，并将其转化为成果。

松原稔先生
理索纳资产管理株式会社 常务执行董事
责任投资部负责人

我觉得新重要课题的整体结构清晰明了，上层是“通过业务活动创造价值和确立竞争优势”作为基于回溯法的价值共创领域，下层是“强化经营基础，展望并实现未来”作为支撑业务的方式。TDK的做法非常有说服力，即从其DNA入手，将未来目标和优先事项纳入框架，然后在此基础上拓展新的业务领域。此外，作为投资者，我也对重要课题与公司长期战略紧密相连这一点印象深刻。
展望未来，如何设定KPI至关重要。投资者应该从如何通过重要课题创造未来现金流的角度来关注TDK的未来。因此，在设定KPI时，不仅要融入TDK独有的元素，还要在明确KPI在整体战略中的定位的基础上，明确说明如何发挥"企业可持续盈利能力"这一点至关重要。此外，如果KPI不能提高盈利能力，则需要探究瓶颈何在，并指出如何将其运用到下一个计划中。我们希望通过准确设定KPI，TDK的重要课题能够真正发挥作用，而不仅仅是停留在象征性的、“摆放在家庭祭坛上的物品”。
此外，近年来，管理层越来越重视重要课题和企业价值的双重性，而资本市场和投资者则倾向于单一地考虑重要课题和企业价值。因此，为了弥补双方的差距，有必要以有效整合的方式解释影响重要课题，并进行恰当的沟通。

水口刚先生
高崎经济大学
校长

我觉得TDK的新重要课题由14个重要课题主题指导，整合了财务和影响因素，是经过缜密分析后整理而成的。我并不反对以保持长期竞争力为主要重点来设定这些重要课题。另一方面，前沿投资者的观点是“Investing for sustainability impact”，如果不投资于创造企业价值的源泉，即地球和社会这一领域，最终就无法保护企业的财务价值。新重要课题还包括气候变化和人权等要素，如果能表明TDK对这些要素的承诺就更好了。
人力资本、DE&I和福利是管理的基础，也是社会问题的重要主题。因为每个企业的努力都会对社会产生影响，而这种影响又会反弹到企业身上。特别是，为了将DE&I作为重要课题来处理，确定设定哪些指标以及如何管理这些指标至关重要。在少子化加剧的背景下，潜藏着女性更容易就业和生育等课题，因此缩小TDK集团的性别薪酬差距势在必行。无论性别如何，如果晋升速度相同，女性担任管理职务的比例提高，那么这种差距应该会消失。
在业务方面，比起其他公司TDK将率先提供有助于减少二氧化碳排放的产品是TDK竞争优势的源泉。TDK很有可能进军日本市场正在扩张的GX领域以及中国企业实力雄厚的太阳能电池领域等，因此我们希望该公司在推出定性故事向社会宣传的同时，并积极处理供应链中的人权课题等。